Inspiré des observations de Corporate Rebels, qui ont passé plus de 10 ans à étudier les entreprises les plus progressistes de la planète.
Vous rentrez chez vous un soir. La vaisselle s’empile dans l’évier, le plancher est sale, le linge traîne sur le divan. Vous faites quoi?
Vous ramassez, bien sûr!
Pas de texto à votre conjoint.e pour demander si c’est correct. Pas de réunion pour valider l’approche. Vous voyez ce qui doit être fait, vous le faites, et vous passez à autre chose. Parce que c’est votre maison. Parce que vous en avez les compétences. Parce que personne n’a besoin de vous le dire.
Maintenant, vous retournez au bureau le lundi suivant. Mêmes compétences, même jugement, et pourtant, pour une décision qui relève directement de votre rôle, vous attendez. Un courriel sans réponse. Une approbation qui tarde. Une réunion pour valider ce que vous savez déjà.
C’est de l’agentivité qu’on vous a arrachée, lentement, sans que vous vous en rendiez compte. Et le pire, c’est que vous avez fini par appeler ça de la prudence.
Une vieille cicatrice qui pique de temps en temps
Corporate Rebels ont passé plus de dix ans à visiter les entreprises les plus progressistes du monde. Des centaines d’organisations et des milliers d’employés observés. Leur première conclusion, c’est que le plus grand obstacle à la performance en milieu de travail, c’est d’attendre la permission de faire ce pour quoi on a été engagé.
Pas le manque de talent. Juste le réflexe d’attendre que quelqu’un donne le feu vert.
Ce réflexe ne sort pas de nulle part. Chaque travailleur.euse a traversé des environnements où sortir du cadre coûtait quelque chose. Comme disait mon ami Maurice, des fois, il faut juste se sortir un la tête du troupeau pour qu’elle se fasse couper raide. Bref, des endroits où une mauvaise décision prise de bonne foi valait un avertissement. Où l’initiative non sollicitée était perçue comme une menace plutôt qu’une contribution. La peur de l’erreur finit par s’intégrer si profondément dans nos réflexes qu’on arrête de la questionner. On l’appelle professionnalisme. C’est une cicatrice, quand ce n’est pas une plaie ouverte. Et les organisations en paient le prix chaque jour.
L’empowerment c’est bien, mais c’est pas assez
La réponse habituelle des gestionnaires face à ça, c’est l’empowerment. Donner la permission de décider. Encourager l’initiative. Déléguer.
Le problème, c’est que l’empowerment repose entièrement sur la bonne volonté d’un gestionnaire. Une permission accordée aujourd’hui peut disparaître demain, au prochain changement de direction, au prochain trimestre difficile. Elle fluctue selon l’humeur, le contexte, le niveau de confort de la personne au-dessus. L’empowerment est fragile par définition : c’est une concession, pas une culture.
Construire des environnements où l’initiative est le réflexe par défaut plutôt que l’exception courageuse, ça ne se fait pas avec de l’empowerment. Ça se fait avec l’institutionnalisation de la confiance. C’est faire confiance en l’agentivité des gens. L’agentivité, c’est à dire, le pouvoir d’agir.
Deux organisations qui ont réglé le problème autrement
Le Ritz-Carlton : la confiance comme politique officielle
Au Ritz-Carlton, chaque membre du personnel dispose d’une marge discrétionnaire pouvant aller jusqu’à 2 000 $ par client pour régler n’importe quel problème sur-le-champ. Peu importe le poste. Sans formulaire, sans approbation, sans escalade vers la direction.
Personne ne « donne la permission » d’agir au moment où le problème se présente. L’organisation a décidé, en amont, que le jugement de ses employés était fiable. La marge d’action est intégrée dans le fonctionnement, pas accordée au cas par cas selon la bonne humeur du patron. Les problèmes se règlent immédiatement. Les employés développent un sens réel des responsabilités parce qu’on leur fait confiance pour l’exercer. Ça paraît simple dit de même, mais combien d’organisations fonctionnent réellement comme ça? Hmm?
David Marquet et l’USS Santa Fe : annoncer au lieu de demander
David Marquet, capitaine de sous-marin nucléaire américain, a résolu ce problème avec un changement de langage radical. Sur le Santa Fe, les demandes de permission autant que les ordres ont été remplacés par des déclarations d’intention.
Au lieu de « Capitaine, est-ce que je peux submerger le navire? », les officiers disaient : « Capitaine, j’ai l’intention de submerger le navire dans dix minutes. Voici pourquoi. » Le capitaine répondait « Très bien » ou intervenait s’il avait des réserves. L’initiative n’était plus en attente. Elle était lancée, transparente, et ouverte à l’intervention si quelqu’un avait des réserves.
Corporate Rebels citent Marquet directement sur ce point : changer le langage change la culture. Remplacer « j’attends votre accord » par « voici ce que je m’apprête à faire » déplace la propriété de la décision vers celui ou celle qui directement l’accès à l’information. C’est-à-dire, presque toujours, la personne sur le terrain.
Comment faire pour réussir ce changement?
Créer les conditions pour que l’initiative soit le réflexe par défaut, ça ne se décrète pas dans un courriel à l’équipe. Ça se construit dans le design même de l’organisation : dans les politiques, dans les structures de décision, et surtout dans ce qui se passe concrètement quand quelqu’un prend une initiative et que ça tourne mal.
Parce que c’est là que tout se joue. Si l’erreur se punit, la permission redevient un réflexe de survie en moins de deux semaines, peu importe ce que disent vos valeurs d’entreprise affichées dans le lobby. Si l’erreur se traite comme un apprentissage, l’initiative peut prendre racine. La marge d’action devient du design organisationnel délibéré. On abaisse le centre de gravité de la prise de décision.
Cet article vous interpelle?
Corporate Rebels formulent ça simplement : dans les meilleures organisations qu’ils ont observées, les petites décisions ne remontent pas. On agit, et on demande pardon si nécessaire. Les décisions plus importantes font l’objet d’une consultation, pas d’une approbation.
La nuance est énorme. Consulter, c’est chercher la meilleure décision. Faire approuver, c’est chercher une sécurité… et demander la permission de faire sa job.
Si votre organisation punit l’initiative quand elle tourne mal, tous les discours sur l’autonomie, les programmes d’empowerment et les ateliers sur le leadership resteront sur les tablettes mentales de vos employés. Commencez par là. Vous verrez toute une différence.
