Quatrième leçon tirée des observations de Corporate Rebels, qui ont passé plus de 10 ans à étudier les entreprises les plus progressistes de la planète.
La permission de te désengager
Si y’a une phrase que j’entends dans les milieux de travail qui me fait solidement rouler les yeux, c’est « C’est pas ma job, ça. » On a tous entendu ça un jour ou l’autre d’un collègue. C’est une réplique qui ferme des portes, et qui révèle de quoi de pas très flatteur sur la culture d’une équipe.
Mais la phrase qui me dérange encore plus, c’est quand un travailleur se fait dire : « Ça, c’est pas ta job ».
Parce que là, on parle plus d’un réflexe de survie individuel. C’est une organisation qui dit à quelqu’un, ouvertement, qu’on le paie pour limiter ce que qu’il peut apporter. Reste dans ta boite, chose. Le reste, c’est pas pour toi.
Si on se donnait la peine de regarder en profondeur le coût de cette logique, on serait peut-être moins à l’aise à tolérer ça.
Le CV : un outil du passé qui a peu d’avenir
Le monde du travail s’est vendu entièrement à l’idée de remplir des trous avec des bouchons qui ont exactement la même forme que les trous. On a un poste à pourvoir, on cherche quelqu’un dont le CV correspond 1 pour 1 à la description, on embauche, affaire conclue, merci bonsoir.
Le problème, c’est que le CV est un outil du passé. Littéralement, il se base uniquement sur le passé du candidat. Il documente ce que quelqu’un a fait avant. Pas ce qu’il pourrait faire. Pas ce qui allume un feu dans ses yeux. Pas la valeur inattendue qu’il pourrait apporter si on lui laissait un peu de marge et qu’on le laissait nous surprendre.
On embauche des gens compétents (en théorie, hein, c’est pour ça qu’on les sélectionne), on les attache à une description de tâches, et tout ce qui dépasse cette description tombe dans l’oubli. Pis un potentiel caché, ou non déployé, ça peut hiberner longtemps.
Corporate Rebels ont sorti des chiffres là-dessus. Dans une étude menée aux Pays-Bas avec l’agence Markteffect, seulement 33% des employés utilisent leurs talents principaux au quotidien. Et encore, seulement 35% effectuent des tâches qui correspondent à leurs intérêts. Imaginez, là, dans votre prochain meeting avec dix personnes, six ou sept arrivent le matin pour faire un travail qui n’utilise pas vraiment ce qu’elles ont de mieux à offrir. 5 jours par semaine. À l’année longue.
Le paradoxe de l’expérience et de la perle rare
Il y a de ces absurdités qu’on voit souvent dans les offres d’emploi, et que bon nombres de personnes dénoncent déjà souvent et avec humour sur LinkedIn. « 5 ans d’expérience requis pour un poste de junior. » On cherche tellement le bouchon parfait qu’on est prêts à rendre le poste inaccessible à quelqu’un qui pourrait l’apprendre en trois mois et dépasser les attentes en six. On préfère attendre la personne qui coche toutes les cases au lieu d’investir dans quelqu’un qui en coche sept sur dix, mais qui a un bon potentiel et de la drive.
Et quand on ne trouve pas ce bouchon parfait à l’interne, quel réflexe on a développé? Hmm?
On ouvre le poste à l’externe en cherchant la fameuse « perle rare. » Ce qui est une admission assez révélatrice, si on y pense deux secondes. C’est comme si on admettait qu’il n’y a personne dans la place qui a ce qu’il faut, et qu’on ne voit personne non plus qui pourrait le développer. Les séniors, ça tombe pas du ciel, yo. Ils ont tous été juniors à un moment donné. Quelqu’un leur a fait confiance avant qu’ils aient les cinq ans d’expérience requis.
Cette logique du bouchon parfait, elle prive les organisations de leur propre capacité à se développer de l’intérieur. Et ça en dit long sur la confiance qu’elles accordent à leurs propres gens.
Les profils en T et en M : trop de valeur pour une seule description
Dans les milieux qui réfléchissent au développement des compétences, on parle souvent de profils en forme de lettres pour décrire la façon dont quelqu’un développe son expertise.
Typiquement, quelqu’un qui est un expert une une seule chose a un profil en I. Il a creusé très profondément dans une direction très précise. Un doctorant a un profil en I bien élancé.
Un profil en T, c’est quelqu’un qui a une expertise profonde dans un domaine, représentée par la barre verticale du T, et une curiosité large et fonctionnelle pour d’autres domaines souvent connexes, représentée par la barre horizontale. Un développeur qui comprend vraiment l’ergonomie et l’expérience utilisateur. Un designer qui s’y connait en marketing Web. Quelqu’un qui peut parler à tout le monde et qui comprend comment les pièces s’emboîtent.
Le profil en M pousse l’idée encore plus loin : trois domaines d’expertise développés en profondeur, reliés par cette même curiosité transversale. C’est souvent le profil des multipotentiels, ces gens qui ont plusieurs passions sérieuses et qui développent une vraie maîtrise dans chacune d’elles. Dans une description de tâches standard, ce profil est pratiquement impossible à classer. Il déborde de partout. Et c’est souvent là que réside sa valeur.
Ces profils sont des ponts naturels entre des silos organisationnels qui communiquent souvent mal. Ils voient des connections que les spécialistes purs ne voient pas. Ils traduisent entre des équipes qui parlent des langages différents. Et quand on les force dans une case trop petite, on perd précisément ce qui les rend précieux.
Ce que ça donne quand on sort de l’approche traditionnelle
Buurtzorg : build your own role
Buurtzorg est une organisation de soins infirmiers à domicile aux Pays-Bas, fondée en 2006. Aujourd’hui, 15 000 infirmières et infirmiers, plus de 1 000 équipes autogérées, zéro département RH, zéro manager intermédiaire, et des descriptions de tâches qui ressemblent à rien de ce qu’on voit sur LinkedIn ou Indeed.
Les rôles sont déterminés par compétence et intérêt plutôt que par titre ou ancienneté. Une infirmière peut être à la fois soignante, planificatrice, mentor pour les nouvelles recrues et responsable des relations avec le quartier, selon ce qui correspond le mieux à ses forces et ses intérêts. Buurtzorg ne demande pas aux gens de rentrer dans des cases préexistantes. Elle part de qui ils sont, et elle construit autour.
Hollands Kroon : ta personnalité > ton CV
Hollands Kroon est une commune hollandaise conprenant un conseil municipal de 330 employés dans le nord des Pays-Bas qui a décidé, en 2012, de repenser à peu près tout, y compris la façon dont ils embauchent.
Leur processus commence par une évaluation des valeurs et de la personnalité. Les compétences viennent après. Leur formule, telle que rapportée par Pim de Morree et Joost Minnaar : « CVs do not matter, personalities do. »
La personne qui passe l’entrevue rencontre d’abord l’organisation, voit comment elle fonctionne, et évalue si le fit est là. Ce n’est qu’ensuite qu’on parle de qualifications.
Spotify : embaucher pour la culture, former pour les compétences
Spotify a longtemps fait l’inverse. Ils évaluaient d’abord les compétences, et essayaient ensuite de voir si la personne s’intégrait bien. Ça créait un problème récurrent : difficile de refuser quelqu’un techniquement solide mais qui ne matchait vraiment pas avec l’équipe.
Ils ont inversé l’ordre. L’entrevue culturelle en premier, les compétences ensuite. Et ça a changé la nature de leurs équipes.
Southwest Airlines : on peut former quelqu’un à piloter un avion
Herb Kelleher, fondateur de Southwest Airlines, avait une formule qu’on cite encore ici et là : « The business of business is people. » La compagnie embauche pour les valeurs. Leur logique est qu’on peut former quelqu’un à piloter un avion ou à servir des passagers. Mais changer qui quelqu’un est fondamentalement, c’est une autre histoire.
75% des employés de Southwest voyaient leur travail comme une vocation. 86% étaient fiers d’y travailler. Ce ne sont pas des chiffres de hasard.
Le navigateur devenu chef de produit
J’ai vécu quelque chose qui illustre pas mal tout ça mieux que n’importe quel exemple de livre.
En 2019, j’étais gestionnaire dans une entreprise de développement logiciel de Montréal spécialisée dans les technologies maritimes. On rencontre un homme dans un événement : un gars passionné de navigation, qui avait passé des années en mer sur les paquebots, et qui connaissait par coeur le genre d’outils de navigation qu’on programmait. Pas de formation en développement logiciel, mais il s’y intéressait. Pas de CV qui correspondait à quoi que ce soit dans notre organigramme.
Mon patron de l’époque ne voyait pas du tout où le mettre, par contre, il a vu quelque chose d’autre : quelqu’un qui avait travaillé avec les outils de navigation d’une façon que personne dans notre entreprise ne l’avait jamais fait. Quelqu’un qui savait ce que nos clients vivaient, en plein milieu de l’Atlantique, du Pacifique ou de l’Océan Indien.
Alors, le boss a fait quelque chose d’assez inhabituel. Il lui a dit : « Écoute, on t’embauche. Jase avec les équipes de développeurs, vois comment tes connaissances pourraient les aider, et propose-moi toi-même un rôle qui maximise l’impact que tu peux avoir chez nous »
Le gars est devenu chef de produit hybride et custom, avec un rôle orienté directement vers les équipes de développement. Et sa valeur venait précisément de ce qui ne rentrait dans aucune case préétablie.
Si c’est pas de la confiance et un déchaînement de potentiel, je sais pas ce que c’est. Et ça devrait être la norme partout où c’est possible.
Les profils atypiques et les cases trop petites
S’en tenir à une description de tâches rigide, c’est comme ignorer que la motivation des gens fluctue. L’engagement aussi, d’ailleurs. Ce qui allume quelqu’un au mois de janvier peut être différent de ce qui l’allume en septembre. Étouffer tout ce qui dépasse la description, c’est retirer aux gens des raisons de s’investir. Et si y’a un truc que je répète à m’en époumoner, c’est « Ne jamais donner à un employé engagé un raison de se foutre de sa job ».
Personnellement, je suis le genre de gars qui va aider là où il a le plus d’impact, là où on a envie que j’aide. Me dire que c’est « pas ma job » va juste faire en sorte que je vais m’arranger pour faire sans en parler. Au mieux, ça réduit la transparence. Au pire, ça réduit l’engagement.
Les profils atypiques et idéalistes qui pensent comme ça, on est un peu comme le chat qui préfère aller dans la boite du nouvel arbre à chat plutôt que dans l’arbre lui-même. Si on nous dit qu’on peut pas y aller, devinez quoi… On veut y aller encore plus.
Le job crafting, tel que Corporate Rebels le documentent, part de là. Laisser les employés façonner leur rôle autour de leurs forces et de leurs intérêts. Les recherches montrent que ça augmente l’engagement, ça réduit l’épuisement, et que les gens qui appliquent leurs forces quotidiennement sont 15% moins susceptibles de quitter et 8% plus productifs.
Cet article vous interpelle?
Confiance et potentiel en croissance
Corporate Rebels le formulent directement : « Trust always scales. Control manages behavior; trust unlocks potential. »
Le contrôle marche tant que l’organisation est petite et que tu peux tout voir. À mesure qu’elle grandit, le poids du contrôle dépasse la valeur qu’il produit. La confiance, elle, grandit avec l’organisation. Quand les gens comprennent les objectifs et ont la marge d’action pour prendre des décisions, pas besoin d’ajouter une couche de surveillance à chaque embauche.
Une description de tâches rigide, c’est une forme de contrôle.
Elle dit : voici exactement ce qu’on attend de toi, rien de plus. Elle gère les comportements. Ce qu’elle ne fait pas, c’est libérer le potentiel.
Et le potentiel non libéré dort dans votre organisation en ce moment. Chez combien de personnes, vous pensez?
Sources :
Go Pyrate!, Le Podcast #6 – À bas les postes statiques, vive les rôles dynamiques!
Corporate Rebels
- Today’s Organizations Waste Talent. Here’s How To Change That (statistiques sur l’utilisation des talents)
- The Way We Work Is Broken (étude Markteffect sur l’état des milieux de travail)
- Buurtzorg : équipes autogérées et rôles multiples
- Les 7 rôles dans les équipes autogérées de Buurtzorg
- Core Values : Hollands Kroon et Spotify
Southwest Airlines
