Deuxième leçon tirée des observations de Corporate Rebels, qui ont passé plus de 10 ans à étudier les entreprises les plus progressistes de la planète.
Combien de fois faut-il dire non à une bonne idée avant que l’employé arrête magiquement d’en avoir?
Deux fois? Trois? À un moment, les employés finissent par faire un calcul très rationnel : le risque social de proposer quelque chose dépasse largement la récompense potentielle. Et elle se tait pour de bon. « Sorry for caring, I won’t do it again. »
Les gens finissent par apprendre assez vite ce qui réveille le système immunitaire d’une organisation. Ce réflexe organisationnel qui, à force d’être sollicité pour les mauvaises raisons, finit par produire un non automatique à tout ce qui sort du cadre établi.
L’être humain s’adapte. C’est dans son bagage évolutif depuis des centaines de milliers d’années. Et dans un environnement de travail qui punit l’initiative, il apprend à ne plus en avoir.
Le problème, c’est qu’on a trop souvent traité les idées comme des données binaires : oui ou non, on avance ou on rejette. Mais entre les deux, il y a tout un terrain qu’on n’explore presque jamais. Les petites expériences contrôlées. Les projets pilotes. Les preuves de concept. Le « essayons ça pendant deux semaines et on regarde ce que ça donne. »
Ces options existent. On les utilise rarement parce qu’elles demandent plus d’effort que de dire non, et parce qu’elles impliquent de faire confiance au jugement de quelqu’un d’autre. Il faut se rappeler que dire oui à une idée n’équivaut pas à donner carte blanche et un budget illimité.
Ce que Corporate Rebels ont vu dans des centaines d’organisations
Corporate Rebels l’ont documenté partout où ils sont allés : quand on donne aux gens une vraie marge d’action, les résultats surprennent. La majorité des gens prennent ça au sérieux, souvent plus sérieusement que leurs gestionnaires ne l’auraient anticipé.
Irizar : quand la liberté multiplie la capacité de production
Au début des années 90, Irizar, fabricant d’autobus voyageurs des Pays Basque, était techniquement en faillite. Koldo Saratxaga, appelé à la tête de l’organisation, a fait quelque chose de plutôt contre-intuitif dans un moment de crise : il a donné aux équipes la liberté de définir leurs propres objectifs, leurs propres horaires, leur propre façon de travailler. Les pointeuses ont disparu. Plus de 120 mini-équipes autogérées de quatre ou cinq personnes pouvaient décider comment elles fonctionnaient, choisir leur leader, et gérer leurs propres décisions. La seule condition : livrer la marchandise à comme prévu.
Les chiffres qui ont suivi sont frappants. La production est passée de 226 bus par an à 1600. Le délai de fabrication moyen est passé de 38 jours à 14. L’organisation a connu 14 années consécutives de croissance annuelle de 24%, avec des revenus qui ont grimpé de 24 à 310 millions d’euros. Si les chiffres financiers sont pas votre truc, pensez plutôt à ce que ça représente en termes de potentiel humain libérée : les mêmes personnes, dans les mêmes usines, ont produit sept fois plus en travaillant autrement. À leur façon. Sans faire plus d’heures supplémentaires.
Ces gens ont pris le contrôle de leur contexte de travail et on assuré leur avenir pour longtemps.
Handelsbanken : la décentralisation comme modèle d’affaires
Handelsbanken, banque suédoise fondée au 19e siècle, a traversé une crise similaire dans les années 70 sous la direction de Jan Wallander. Sa réponse : une décentralisation radicale et assumée. Les 460 succursales ont obtenu l’autorité complète sur leurs embauches, leurs salaires, leurs produits et leurs prix. Le siège social a aboli les groupes centralisés et supprimé les processus budgétaires centraux. La décentralisation n’est pas un programme de gestion du changement chez Handelsbanken : c’est une philosophie d’affaires gravée dans les fondations de l’organisation depuis cinquante ans. La règle est simple : seules les succursales ont le droit de décider de leurs affaires locales.
Tous les mois, les résultats de chaque succursale sont publiés à l’interne et comparables entre eux : satisfaction client, heures facturables, délais, croissance, profit. Les équipes apprennent d’elles-mêmes comment améliorer leur performance. L’émulation se fait sans pression hiérarchique, parce que la transparence remplace le contrôle.
La liberté vient avec l’imputabilité. Ça mérite qu’on s’y attarde
Imputabilité. Si ce mot pouvait être scoré en points d’épeurantabilité, il se retrouverait quelque part entre le micromanagement et l’évaluation annuelle. Les gens fuient ça comme la peste, et c’est compréhensible… dans bien des places, l’imputabilité est devenue synonyme de « la personne qui va payer quand ça va mal. »
Une imputabilité réaliste et positive, cependant, c’est entre autres la capacité de faire diligence raisonnable avant d’agir. Rassembler assez d’information pour que la décision se prenne facilement, identifier les risques, établir comment on va savoir si l’initiative a fonctionné. Une aptitude qui se développe à force de l’exercer, dans des environnements où la sécurité psychologique est de mise.
Pour un gestionnaire qui veut cultiver ça dans son équipe, il y a une question étonnamment simple à poser quand quelqu’un arrive avec une idée : « Comment va-t-on savoir si ça fonctionne? »
Cette question structure l’initiative au lieu de la bloquer. Elle force à établir des critères de succès avant d’agir plutôt que se croiser les doigts et espérer que ça fonctionne. Elle responsabilise l’employé ou l’équipe sans être menaçante. Elle signale aussi, implicitement, que l’idée est prise au sérieux, qu’on ne cherche pas une façon subtile pour la rejeter.
Avec le temps, ce réflexe change la culture d’une équipe. Les gens cessent d’aller voir la direction avec des idées vagues. Ils arrivent préparés, avec leurs critères, leurs hypothèses, leurs balises. Au lieu de « hey boss, j’ai une idée, qu’est-ce que t’en penses? », on entend « j’ai une idée, voici comment je pense la tester, et voici comment on saura si ça vaut la peine de continuer, ou d’aller plus loin. » C’est le genre d’imputabilité qui génère la liberté au lieu de l’étouffer.
Et, pour ceux qui s’en doutent, ça s’appelle le leadership d’intention.
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La question qu’on doit se poser
Dans les meilleures organisations que Pim de Morree et Joost Minnaar ont visitées, la liberté et la responsabilité se renforçaient mutuellement. Les équipes qui avaient le plus d’autonomie diffusaient aussi publiquement leurs résultats, bonnes nouvelles comme mauvaises.
L’engagement, ça ne sort pas d’un atelier de team building. Ça prend racine quand les gens sentent que leurs décisions ont un impact réel, que leur jugement est considéré, que l’organisation leur fait confiance pour gérer les conséquences de leurs choix.
Dire non à une proposition, on croit que c’est gratuit sur le coup. Mais ne rien faire a toujours un coût. En silence accumulé, en initiatives qui ne se proposeront plus jamais, en employés qui savent très précisément jusqu’où ils peuvent aller.
Spoiler alert : pas ben ben loin. À moins de déjouer le système immunitaire de l’organisation.
