Troisième leçon tirée des observations de Corporate Rebels, qui ont passé plus de 10 ans à étudier les entreprises les plus progressistes de la planète.
Connaissez-vous l’iceberg de l’ignorance?
En 1989, un consultant japonais du nom de Sidney Yoshida présente une étude sur les habitudes de leadership chez Calsonic, un fabricant automobile. Ce qu’il découvre est assez inconfortable : les problèmes de terrain sont connus à 100% par les employés de première ligne. Seulement 74% des chefs d’équipe en sont au courant. 9% des gestionnaires intermédiaires. Et 4% en haut de la grande pyramide décisionnelle.
Quatre damnés pourcents.
Cette réalisation, qui s’applique à presque toutes les organisation, est appelée « l’iceberg de l’ignorance ».
Important à savoir : personne n’a jamais réussi à mettre la main sur l’étude originale de Yoshida. Les articles se citent entre eux en boucle depuis que c’est sorti. Corporate Rebels eux-mêmes le reconnaissent sur leur blogue en disant que les chiffres exacts importent peu. Ce qui importe, c’est ce que ça décrit. Et ce que ça décrit, la plupart des gens qui ont travaillé dans une organisation le reconnaissent immédiatement.
Les gens qui savent ce qui marche pas sont généralement pas ceux qui décident de le réparer.
Un vestige du taylorisme qu’on a pas encore jeté par-dessus bord
On a développé, au fil des décennies, une résistance profonde à l’idée de laisser les équipes ajuster leurs propres façons de travailler, et c’est pas par hasard. C’est un héritage direct du taylorisme, la fameuse philosophie de gestion du 19e siècle qui séparait les « stratèges » (des gens éduqués, capables de penser) et les « exécutants » (le reste de la plèbe, quoi). Dans cette logique, les processus venaient d’en haut et les gens sur le terrain les appliquait. Demander aux gens d’en bas d’améliorer le système, ça n’avait pas de sens, tout simplement parce qu’ils n’avaient pas été embauchés pour penser, ils avaient été embauchés pour produire.
On a officiellement abandonné le taylorisme, au fait. Par contre, beaucoup d’organisations en gardent l’ADN sans vraiment le réaliser.
Ce réflexe a deux conséquences directes et couteuses.
La première, c’est la dette technologique. Le concept vient du monde du logiciel, mais il s’applique à peu près partout. Chaque fois qu’une équipe prend un raccourci dans un processus, contourne un système, ou reporte la correction d’un problème connu à la semaine des 4 jeudis , elle contracte une dette. Rien de dramatique au début. Mais comme une carte de crédit qu’on ne rembourse jamais, les intérêts s’accumulent. Jusqu’au jour où démêler tout ça coûte dix fois plus cher que si on avait réglé le problème quand il était encore émergent. Les équipes sur le terrain voient cette dette s’accumuler live. Elles savent où sont les problèmes et les risques. Sauf que si l’organisation ne crée pas d’espace pour remonter ces problèmes, les gens finissent par arrêter d’essayer.
La deuxième conséquence est plus subtile. Beaucoup d’organisations fonctionnent par budgets de projet et en temps facturable. Tout ce qui rentre pas dans une case facturable devient implicitement sans valeur. Le message envoyé aux équipes est clair comme de l’eau de roche, même si personne ne le formule jamais ouvertement : « Ne perdez pas de temps à améliorer comment on travaille. C’est pas facturable, fak c’est pas important. » Les problèmes s’accumulent, tout finir par marcher tout croche, et les gens qui voient les solutions potentielles apprennent à se taire, parce, tsé, what’s the point.
Le Kaizen : améliorer sans arrêter de livrer
Il existe une réponse à tout ça, directement de chez Toyota. Le Kaizen (un mot japonais qu’on traduit grosso modo par « amélioration continue »). Le concept repose sur quelque chose d’assez radical pour l’époque où ça été développé : les gens qui font le travail sont les mieux placés pour l’améliorer (Je sais, c’est fou hein!). Pas la firme de consultation externe qui charge 1 000 $ de l’heure. Les gens sur le terrain, qui vivent les processus au quotidien et savent où ça bloque.
En pratique, le Kaizen encourage n’importe quel membre d’une équipe à identifier un problème, à proposer une amélioration, à la tester, et mesurer si ça a fonctionné. On n’a pas besoin d’un grand projet de transformation pour commencer. Une petite expérience contrôlée, un ajustement ou un test font l’affaire.
Ce qui est contre-intuitif avec le Kaizen, c’est que les améliorations les plus efficaces viennent rarement des grandes initiatives venues d’en haut, mais d’une accumulation de petits changements proposés par des gens qui vivent ces problèmes au quotidien.
Ne jamais sous-estimer l’impact que peut avoir une poignée de quick wins sur la fluidité de livraison d’une équipe. Régler trois petits irritants récurrents en deux semaines fait souvent plus pour l’élan d’une équipe que six mois de planification et d’analyse.
Les équipes autogérées comme solution
Corporate Rebels ont observé dans les organisations qu’ils ont visitées un modèle qui revient souvent : des équipes divisées en petites unités autonomes, multidisciplinaires, responsables de leur propre fonctionnement. Ces équipes ne sont pas évaluées sur les heures travaillées ou la conformité à un processus. Elles sont évaluées sur la valeur livrée : satisfaction client, délais, résultats concrets.
Et c’est ce qui change tout. Quand la seule chose qui compte est la valeur livrée, l’équipe n’a aucune raison de se contenter de faire ses heures, parce que faire des heures ne garantit absolument pas la livraison de valeur. Elle a par contre une raison très légitime de maintenir ses processus à jour. Une façon de travailler inefficace ou non-optimisée ralentit la livraison. L’équipe a donc intérêt à identifier les problèmes, à proposer des ajustements, à tester des améliorations.
Cet article vous interpelle?
Abaisser le centre de gravité de la prise de décision
Pim de Morree et Joost Minnaar donnent dans leur livre l’exemple d’un gestionnaire qui devait faire signer une décision par une longue chaîne de personnes dont aucune ne maîtrisait vraiment le dossier. Tout le monde signait pour couvrir leurs fesses, la responsabilité prenait le bord à chaque niveau, et les gens qui avaient la bonne information n’avaient aucune façon d’influencer la décision.
Yoshida comparait ça à un iceberg dont la direction voir juste la pointe, les équipes portent tout le reste sous la surface, sans que personne en haut ne leur demande jamais ce qu’elles voient.
La solution que Corporate Rebels ont vue fonctionner, c’est d’abaisser le centre de gravité de la prise de décision. Ramener l’autorité à l’endroit où se trouve l’information. David Marquet, dont on parlait dans l’article Pourquoi vous demandez encore la permission de faire votre travail?, appelle ça le leadership d’intention . Il s’agit de pousser l’information et l’autorité vers le problème. Les gens qui connaissent le problème deviennent les gens qui s’en occupent.
Au final, ça change quoi?
Yoshida estimait que 4% des problèmes connus de vos équipes remontent jusqu’en haut. Les chiffres datent de 1989 et personne n’a pu les valider formellement. Mais regardez autour de vous…
La prochaine fois que vous êtes en réunion avec votre équipe, posez la question : qu’est-ce qui vous empêche de mieux travailler? Pas ce qu’ils pensent que vous voulez entendre. Ce qui nuit, concrètement, au quotidien.
Puis taisez-vous et écoutez.
Ce que vous allez entendre, c’est probablement de l’information que vous n’aviez pas. Et les solutions vont souvent venir avec.
