Cinquième leçon tirée des observations de Corporate Rebels, qui ont passé plus de 10 ans à étudier les entreprises les plus progressistes de la planète.
« Je le savais ben »
Le projet vient de finir. Six mois de travail, dont deux de trop, un budget vidé, et au final, une livraison ratée ou repoussée. Tout le monde est dans la salle pour le post-mortem, et là, immanquablement, quelqu’un dit : « Ben moi je savais que ça allait mal tourner. »
Pis là tout le monde hoche la tête. Parce que tout le monde le savait.
Sauf que pendant six mois, personne l’a dit dans la bonne salle. Ça s’est dit en privé dans Teams, pendant les lunch, dans les conversations à voix basse entre collègues qui se font confiance, mais jamais là où ça aurait changé quelque chose.
Corporate Rebels appellent ça les mauvaises nouvelles qui voyagent plus vite dans les organisations où c’est sécuritaire de les partager (« bad news travels faster in companies where it is safe to share« ). Par mauvaises nouvelles, ils parlent de tout ce qui doit être dit mais qu’on n’ose pas toujours dire… une vérité utile qu’on garde pour soi, une information critique qu’on juge trop inconfortable à partager, un problème qu’on voit venir mais qu’on ne nomme pas parce que le contexte ne s’y prête pas. Des choses qui, si elles circulaient librement, changeraient des décisions. Mais qui restent enfermées à double tour derrière la peur des conséquences.
Et dans la plupart des organisations, on les apprend juste trop tard.
Faire briller son masque
Dans un vieil épisode de notre podcast, Maurice et moi parlions des organisations à développement délibéré, les DDO (Deliberately Developmental Organizations). Ce sont des organisations qui ont fait le pari que le développement des personnes n’est pas un bénéfice secondaire du travail, mais son objectif central. Concrètement, ça veut dire que les erreurs, les lacunes et les zones d’inconfort sont activement utilisées comme matière première pour s’améliorer, plutôt qu’évitées ou cachées. Maurice avait décrit quelque chose qui m’avait frappé dans cette conversation : dans nos environnements de travail traditionnels, on passe notre vie à entretenir un masque. Le masque d’un personnage suffisamment compétent, suffisamment certain, suffisamment aligné sur ce qu’on pense que les autres veulent voir.
Ce masque, il se porte en permanence. Et il demande un effort de maintenance considérable. Chaque fois qu’on présente une situation, on se demande… qu’est-ce que je peux dire qui me protège? Comment formuler ça pour que personne puisse me le reprocher? Qu’est-ce que je garde pour moi?
C’est une job à temps plein, en parallèle de la vraie job.
L’énergie qu’on dépense à gérer la perception qu’on fait bien le travail n’est pas de l’énergie investie à faire le travail. Et l’information qu’on retient pour se protéger est précisément l’information dont l’organisation aurait besoin pour prendre des décisions importantes.
Ce que ça coûte d’avoir peur de parler
Selon Corporate Rebels, ce qui résulte du secret ce sont la méfiance, l’ignorance, les rumeurs et la mauvaise performance (« The dividends of secrecy are distrust, ignorance, gossip, and poor performance« ).
Un problème caché ne disparaît pas, hein, il grandit, puis se déforme en passant de bouche à oreille. Il devient plus coûteux à régler à chaque semaine où il n’est pas nommé. On en parle derrière les portes fermées, mais jamais dans les réunions où ça changerait quelque chose.
Maurice et moi avons abordé ça directement dans le Manuel Pyrate :
On a beaucoup de difficulté à nommer publiquement les problèmes dans les équipes de travail. En général, c’est plus facile d’en parler en secret. Mais il faut que ça change.
Et ça ne changera pas tant que les gens n’auront pas la preuve que partager une vérité inconfortable n’a pas de conséquences sur leur emploi, leur réputation ou leur relation avec leur gestionnaire.
L’expérience de Quantum Monkeys
Maurice Lefebvre, feu co-fondateur et co-animateur de Go Pyrate! et co-auteur du Manuel Pyrate, avait vécu quelque chose d’instructif avec son ancienne compagnie, Quantum Monkeys. Ils avaient décidé de soumettre l’organisation aux principes DDO pendant un an, avec les chiffres disponibles à tous les employés, des discussions stratégiques auxquelles tout le monde participait, et les tensions nommées publiquement au lieu d’êtres gérées par les patrons ou pas du tout.
Ce que l’expérience avait révélé, c’est que la transparence crée des tensions. Quand tout le monde a accès à la même information, tout le monde a aussi une opinion sur la direction à prendre, et tout le monde n’est pas d’accord. C’est inconfortable, oui. C’est aussi infiniment plus honnête que le beau consensus de façade où tout le monde sourit pis se croisent les doigts dans le dos.
Mais ce que personne n’avait vu venir, c’est ce qui s’est passé entre les trois propriétaires. Pendant que toute l’attention était portée sur les employés, les trois associés changeaient, eux aussi, à vitesse grand V. Leurs visions évoluaient, leurs attentes aussi, sauf qu’ils ne se le disaient pas. Dans une organisation dédiée à la transparence, les trois personnes au centre avaient reproduit exactement le comportement qu’ils essayaient d’éliminer chez leurs employés, soit garder les vérités inconfortables pour soi.
L’ironie est cruelle, et elle en dit long.
Ce que les organisations progressistes font de différent
Semco, l’entreprise brésilienne de Ricardo Semler, est l’un des exemples les plus documentés de transparence radicale en milieu de travail. Les chiffres financiers sont accessibles à tous les employés, et les décisions stratégiques discutées avec eux avant d’être prises. Semler se demandait comment les gens pouvaient s’impliquer quand ils ne connaissaient pas les résultats de leurs efforts, et comment faire confiance à des leaders qui limitaient l’accès à l’information.
UKTV, une chaîne de télévision britannique, tient des assemblées régulières où le partage des erreurs et des échecs fait partie de l’ordre du jour. (J’ai eu des employés et des clients qui le faisaient aussi, et c’est toujours beau à voir!) Pas pour pointer des coupables, évidemment, mais pour que tout le monde apprenne. Ils voulaient que rien ne soit tabou ou caché. Dans les faits, les gens n’étaient pas toujours à l’aise de soulever les sujets les plus difficiles, même dans un environnement explicitement conçu pour ça. Ça demande du temps et de la cohérence avant que les gens embarquent à fond.
Il y a aussi Smarkets, une entreprise de paris en ligne à Londres, qui a poussé ça encore plus loin avec, oui oui, l’infâme transparence salariale. Mais le vrai punch, c’est que chez Smarkets, les employés décident eux-mêmes de leur salaire. Pas de comité d’approbation, pas de négociation avec le gestionnaire. Par contre, le salaire de tout le monde est visible par tout le monde, en tout temps. Quand tu sais que ton collègue peut voir ce que tu te paies, la pression de rester raisonnable vient naturellement, sans qu’aucune politique ne soit nécessaire pour l’imposer.
Ces organisations ont toutes compris que la transparence n’est pas juste un acte de générosité, mais un système qui produit de meilleures décisions parce qu’il nourrit les bonnes personnes avec la bonne information au bon moment.
« Si tu le sais pas, tu le dis »
Dans les DDO tels que décrits dans An Everyone Culture de Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, il y a une norme culturelle qui semble simple mais qui change pas mal tout. Ne pas savoir est acceptable, mais cacher qu’on ne sait pas ne l’est pas.
Dans la plupart des environnements de travail, c’est l’inverse. On valorise la certitude, on récompense ceux qui ont des réponses, et on pénalise implicitement ceux qui posent des questions ou qui admettent une lacune. Alors les gens apprennent à performer la certitude, même quand ils n’en ont pas, et la vérité utile reste cachée derrière le masque.
Le Manuel Pyrate propose une question pour désamorcer ça : « Qu’est-ce que je peux faire pour te permettre de réussir? » Pas « où en es-tu? » ou « pourquoi ça avance pas? » Une question qui part du principe que la personne en face veut réussir et que le rôle du gestionnaire est d’enlever les obstacles, pas de surveiller la progression ou de micromanager.
Cette question change la nature de la conversation en signalant que les problèmes peuvent être nommés sans conséquences, et que la vérité inconfortable a sa place ici.
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La sécurité psychologique
Créer un environnement où l’information critique circule librement, ça ne se fait pas en envoyant une infolettre interne pour rappeler les 5 valeurs d’entreprise, dont la transparence. Ça se construit par ce qui se passe concrètement quand quelqu’un OSE nommer un problème.
Est-ce qu’on le remercie (et on s’entend, il y a plusieurs façons de « remercier » quelqu’un)? Est-ce qu’on règle le problème? Ou est-ce qu’on cherche à savoir pourquoi il n’en avait pas parlé avant, avec un sous-entendu pas très subtil sur sa loyauté? Ou pire, est-ce qu’on lui fait sentir qu’il aurait peut-être dû se taire?
La culture de la place réside dans la réponse, bien plus que les valeurs affichées dans l’entrée. Ce qui compte, c’est ce qui se passe le lendemain du jour où quelqu’un a dit une vérité inconfortable.
Corporate Rebels l’observent partout, dans les organisations les plus performantes qu’ils ont visitées, l’information circule pas parce que les gens sont particulièrement courageux. Elle remonte parce qu’il n’y a aucune raison de la retenir et que le messager ne risque rien. La personne n’est pas le problème. Le problème, c’est le problème.
Et plus on le sait tôt, moins il coûte cher.
Sources :
- Olivier Fortier et Maurice Lefebvre, Le Manuel Pyrate (2021)
- Corporate Rebels, Secrecy In Business Is Dead. Here’s To Radical Transparency
- Corporate Rebels, Radical Transparency: Powerful Example of How to Fight a Toxic Workplace
- Corporate Rebels, Smarkets : Radical Transparency & Self-Management
- Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, An Everyone Culture (2016), Harvard Business Review Press
