18. Histoires d’horreur Agile, vol.1

4 juin 2020
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Puisqu’une grande quantité de notre auditoire donnent dans l’Agilité, et nous ont demandé de parler d’Agile, il nous fait plaisir de vous sortir les histoires d’horreur préférées que nous avons vécues dans un contexte d’Agilité en entreprise.

Qu’il s’agisse des antipatterns les plus communs aux demandes les plus farfelues, il n’y a pas grand chose qu’on a pas vécu. Le plus malheureux, c’est que nous savons que la plupart de ces situations auront été expérimentées par la plupart des agilistes qui sont à l’écoute.

Cet épisode raconte des histoires d’horreur vécues dans des implantations d’agilité ratées ou mal comprises. À travers des anecdotes réelles tirées de l’expérience de terrain, l’épisode illustre les erreurs les plus fréquentes dans l’adoption des approches agiles, et pourquoi tant d’organisations finissent par faire de l’ »agile washing » sans en retirer les bénéfices.

Points clés :

  • Vélocité comme outil de pression : forcer les équipes à augmenter leur vélocité en estimant plus de points plutôt qu’en livrant plus de valeur
  • Agile washing : adopter la terminologie agile (sprints, user stories, stand-up) sans changer la mentalité de contrôle et de planning prédictif
  • Manque de formation : implanter Scrum ou d’autres cadres sans former adéquatement les équipes et les gestionnaires
  • Le gestionnaire qui ne change pas : la transformation agile échoue quand les gestionnaires continuent de micromanager malgré le cadre
  • Estimation bâclée : traiter les estimations agiles comme des engagements fermes, détruisant la confiance et l’honnêteté de l’équipe
  • « Dark Scrum » : utilisation de l’agilité pour exercer encore plus de pression sur les développeurs sous couvert de transparence
  • Réunions inutiles multipliées : transformer les cérémonies agiles en réunions bureaucratiques supplémentaires
  • Sprints sans objectif de valeur : des équipes qui complètent des sprints mais qui ne savent pas à quoi leur travail contribue
  • La résistance organisationnelle : départements non-agiles qui bloquent les équipes agiles avec des processus traditionnels
  • Agilité à grande échelle : les défis spécifiques des organisations qui tentent d’implanter l’agilité à plusieurs dizaines ou centaines de personnes
  • Ce qui distingue une transformation agile réussie : changement de mentalité réel, soutien de la direction, formation continue
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